Ако искате да управлявате високоефективна компания, не можете да си позволите служители, които просто са в движение. От ъгловия офис до кубчето, вашата работна сила трябва да е напълно ангажирана. С други думи, те трябва да са „ол-ин“, според Ейдриън Гостик и Честър Елтън, съавтори на бестселъра „Принципът на моркова“ и „Оранжевата революция“.
За да разберат как някои мениджъри успяват да накарат служителите си да се отдадат изцяло на културата на компанията, Гостик и Елтън, които са съоснователи на глобалната фирма за обучение и консултации The Culture Works, се обединиха с Towers Watson, консултантска компания за подобряване на представянето, за анализира резултатите от глобално проучване на работната сила с 300 000 души, проведено по време на най-лошата рецесия. Те откриха, че днешните организации с висока производителност имат отличителен вид култура, в която служителите вярват в своите лидери и в мисията, ценностите и целите на компанията. Тези служители са не само ангажирани, но и способни и заредени с енергия. Накратко, всички са вътре.
Това води до удивителни резултати — средни годишни оперативни приходи три пъти по-високи от компаниите, на които им липсва такава позитивна култура.
Въз основа на това революционно изследване и техния богат консултантски опит Гостик и Елтън разработиха проста пътна карта от седем стъпки, която всички мениджъри могат да следват, за да създадат култура на високи постижения в собствените си екипи. Те описват тази пътна карта в новата си книга „ Всичко в: Как най-добрите мениджъри създават култура на вяра и постигат големи резултати “ (Free Press, 2012).
Двамата автори наскоро споделиха някои от откритията си с BusinessNewsDaily.
BusinessNewsDaily: Какво е „горяща платформа“ и защо е важно да се създаде култура на вяра?
Адриан Гостик: Когато мислите за горяща платформа, представете си експлозия на петролна платформа в Северно море. Работник стои на ръба на платформата, докато огън се издига зад него. Той скача в леденото море. След като е изтеглен на борда на спасителна лодка, той е попитан защо е скочил в несигурност. Той отговаря: „По-добре вероятна смърт, отколкото сигурна смърт“.
Въпросът: Само буквалната „горяща платформа“ може да предизвика радикална промяна в поведението. Екипът ви може да не работи за живота си, но с много, много по-ожесточената конкуренция в наши дни вие несъмнено се сблъсквате с проблеми, които застрашават прехраната ви и оцеляването на вашата организация. Вашата способност да идентифицирате и дефинирате ключовия наболял проблем, пред който сте изправени, и да го отделите от рутинните предизвикателства на деня е първата стъпка в стимулирането на вашите служители да повярват във вас и във вашата визия и стратегия.
За да създадат култура на вяра – където служителите разбират и приемат целите на екипа или компанията – лидерите трябва да обяснят с много ясни термини на екипите си защо трябва да засилят и пренасочат усилията си. Да помогнете на служителите да разберат, че са на горяща платформа, не е свързано със страх, а повече с рамкиране на разговора в честни и реални термини, с които служителите могат да се свържат.
BND: Какво е „култура на фокусиране върху клиентите“ и защо е важна?
Честър Елтън: Културата на фокусиране върху клиентите осигурява канали за служителите да докладват възходящи проблеми, които виждат на предните линии, и дава възможност на хората на всички нива да реагират на тези предизвикателства с готовност и креативност. Проблемът е, че повечето организации забравят какво клиентите намират за привлекателно в конкурентите. Но най-добрите лидери в нашето проучване насърчават бдителността за разрушителни решения или тенденции, които могат да навредят или да облагодетелстват тяхната фирма.
Успешните компании попадат в различни капани, включително да се фиксират върху това, което ги е направило успешни и да не забележат нещо ново, което го измества. Ето защо организациите, фокусирани върху клиентите, активно търсят обратна връзка от клиентите, докато растат, и поставят повече отговорност в ръцете на ключови служители, от които се иска да тласкат цялата организация напред. На тези „причинители на проблеми“ им е дадено разрешение да прекъсват и да въвеждат иновации с мисъл за клиента.
BND: Една гъвкава организация същото ли е като тази, която действа бързо? Какви са характеристиките на една гъвкава организация?
Gostick: Ловкостта не е само скорост. Новите данни, които публикувахме, показаха, че в тази затруднена икономика организациите с висока производителност са много по-умели да помагат на служителите да се справят с капризите на пазара – и това може да доведе до зашеметяващи финансови резултати. Всъщност нашите изследователи откриха, че най-пъргавите компании отчитат ръст на приходите три пъти по-висок от своите високоефективни конкуренти. Подобна гъвкавост започна с мениджъри, които бяха смятани за „автентични“ от хората си. Това означаваше, че лидерите на всички нива осигуряват ясно усещане за посока и вземат решения незабавно, те се отнасят с уважение към служителите и предприемат действия по въпроси, повдигнати от техните хора, и накрая, те се държат в съответствие с изповядваните ценности.
И на организационно ниво тези гъвкави компании се сблъскаха директно с конкурентния пазарен натиск чрез иновативно разработване на продукти, култура, фокусирана върху клиента, и почтеност в работата с клиентите си.
BND: Какви са предизвикателствата, свързани със създаването на доверителна организация?
Елтън: Ключов начин, по който мениджърите могат да изградят доверие, е чрез развиване на прозрачност и създаване на среда, която споделя всичко. Изводът е следният: голяма част от недоверието, което виждаме в работните групи, е резултат от неразбиране или грешно тълкуване на намеренията на другите, особено на лидерите. Когато не сме сигурни какво се случва около нас, ставаме недоверчиви. Такива сме родени. Това е причина децата да не искат да гасят светлините преди лягане. От какво ги е страх? Не нещо, което могат да видят, а нещо непознато, което се крие в килера.
В тъмна работна среда, където информацията се укрива или не се съобщава правилно, служителите са склонни да подозират най-лошото и слуховете заемат мястото на фактите. Лидерите могат да започнат този процес на откритост – да изгонят сивотата и да помогнат на служителите да си възвърнат доверието в културата. Чрез техния пример лидерите могат да създадат откритост, която води до доверие и е основен принос към култура, в която служителите са ангажирани, способни и енергизирани да полагат повече усилия.
BND: Може ли партньорството с вашия талант и организационна йерархия да съществуват мирно съвместно или са взаимно несъвместими? Как да разберете какво е правилното „Какво има от това за мен“ за всеки човек?
Gostick: Йерархичната структура все още е най-ефективна за организациите; отличително качество на великите компании обаче е способността на ръководството на всички нива да помага на служителите да се чувстват ценени, допринасящи партньори в бизнеса. Става дума за третиране на таланта ви като на равни в опит да подобрите културата си и да помогнете на хората да се почувстват мотивирани да превъзхождат и да ви дадат пълното усилие във всеки аспект от тяхната работа. А това означава да разберете какво е най-важно за хората, за които се грижите, или да създадете WIIFM („Какво имам в това за мен?“). Краткият отговор на това как да създадете WIIFM за всеки човек е да го попитате: Искат ли да се изкачат по корпоративната стълбица, да растат и да развиват умения, искат ли признание и т.н.
BND: Какви са характеристиките на културата на признателност и добра воля? Как се създава такава култура?
Елтън: Великите мениджъри оценяват страхотната работа; толкова е просто. Открихме по-високи нива на признание в почти всяко успешно работно място, което сме изучавали през последните две десетилетия. Много компании през последните години засилиха похвалите отгоре надолу и ние приветстваме усилията им, но признанието между мениджър и служител и равнопоставено лице е важно и отговаря на различни човешки нужди. Работниците искат да знаят, че шефовете им виждат усилията им и наистина ги ценят. Това е свързано с чувството за сигурност на работното място и благополучие и възможности за развитие. Но служителите също се нуждаят от потвърждението, че техните колеги ги виждат като надеждни, надеждни и креативни. Това затвърждава, че сте приети и че другите пазят гърба ви.
BND: Как можете да представите отчетността в положителна светлина?
Gostick: За да развиете страхотна култура, трябва да култивирате място, където хората трябва да направят нещо повече от това да се появят и да замъглят огледалото; те трябва да изпълняват обещанията си. Липсата на отчетност е един от най-разяждащите елементи на неефективните работни култури. Проявява се в пропуснати крайни срокове, грешки в преценката, свръхобещаване, лични неуспехи, дребни разногласия, несправедливи очаквания и купчина „трябва да има“.
В съзнанието на толкова много хора в бизнеса отчетността е по своята същност негативна. Да бъдеш „държан отговорен“ обикновено означава, че предстои порицание или наказание от някакъв вид. Колко често служителите получават съобщението, че шефът иска да ги види и усещат стягане в стомаха си? Да, дай ми само минута, докато повърна. Тежко лидерство като това не е истинска отчетност; това е търсене на грешки. Поддържането на отговорни хора е свързано с възлагане на отговорност с реалистични цели, оценка на напредъка и извършване на положителни корекции на курса при важни етапи, премахване на препятствията и след това затваряне на цикъла чрез празнуване на успехите или честна и открита оценка на пропуските.
Вашият коментар