Как всеки мениджър може да създаде култура, която работи

Как всеки мениджър може да създаде култура, която работи

Ако искате да управлявате високоефективна компания, не можете да си позволите служители, които просто са в движение. От ъгловия офис до кубчето, вашата работна сила трябва да е напълно ангажирана. С други думи, те трябва да са „ол-ин“, според Ейдриън Гостик и Честър Елтън, съавтори на бестселъра „Принципът на моркова“ и „Оранжевата революция“.

За да разберат как някои мениджъри успяват да накарат служителите си да се отдадат изцяло на културата на компанията, Гостик и Елтън, които са съоснователи на глобалната фирма за обучение и консултации The Culture Works, се обединиха с Towers Watson, консултантска компания за подобряване на представянето, за анализира резултатите от глобално проучване на работната сила с 300 000 души, проведено по време на най-лошата рецесия. Те откриха, че днешните организации с висока производителност имат отличителен вид култура, в която служителите вярват в своите лидери и в мисията, ценностите и целите на компанията. Тези служители са не само ангажирани, но и способни и заредени с енергия. Накратко, всички са вътре.

Това води до удивителни резултати — средни годишни оперативни приходи три пъти по-високи от компаниите, на които им липсва такава позитивна култура.

Въз основа на това революционно изследване и техния богат консултантски опит Гостик и Елтън разработиха проста пътна карта от седем стъпки, която всички мениджъри могат да следват, за да създадат култура на високи постижения в собствените си екипи. Те описват тази пътна карта в новата си книга „ Всичко в: Как най-добрите мениджъри създават култура на вяра и постигат големи резултати “ (Free Press, 2012).

Двамата автори наскоро споделиха някои от откритията си с BusinessNewsDaily.

BusinessNewsDaily: Какво е „горяща платформа“ и защо е важно да се създаде култура на вяра?

Адриан Гостик: Когато мислите за горяща платформа, представете си експлозия на петролна платформа в Северно море. Работник стои на ръба на платформата, докато огън се издига зад него. Той скача в леденото море. След като е изтеглен на борда на спасителна лодка, той е попитан защо е скочил в несигурност. Той отговаря: „По-добре вероятна смърт, отколкото сигурна смърт“.

Въпросът: Само буквалната „горяща платформа“ може да предизвика радикална промяна в поведението. Екипът ви може да не работи за живота си, но с много, много по-ожесточената конкуренция в наши дни вие несъмнено се сблъсквате с проблеми, които застрашават прехраната ви и оцеляването на вашата организация. Вашата способност да идентифицирате и дефинирате ключовия наболял проблем, пред който сте изправени, и да го отделите от рутинните предизвикателства на деня е първата стъпка в стимулирането на вашите служители да повярват във вас и във вашата визия и стратегия.

За да създадат култура на вяра – където служителите разбират и приемат целите на екипа или компанията – лидерите трябва да обяснят с много ясни термини на екипите си защо трябва да засилят и пренасочат усилията си. Да помогнете на служителите да разберат, че са на горяща платформа, не е свързано със страх, а повече с рамкиране на разговора в честни и реални термини, с които служителите могат да се свържат.

BND: Какво е „култура на фокусиране върху клиентите“ и защо е важна?

Честър Елтън: Културата на фокусиране върху клиентите осигурява канали за служителите да докладват възходящи проблеми, които виждат на предните линии, и дава възможност на хората на всички нива да реагират на тези предизвикателства с готовност и креативност. Проблемът е, че повечето организации забравят какво клиентите намират за привлекателно в конкурентите. Но най-добрите лидери в нашето проучване насърчават бдителността за разрушителни решения или тенденции, които могат да навредят или да облагодетелстват тяхната фирма.

Успешните компании попадат в различни капани, включително да се фиксират върху това, което ги е направило успешни и да не забележат нещо ново, което го измества. Ето защо организациите, фокусирани върху клиентите, активно търсят обратна връзка от клиентите, докато растат, и поставят повече отговорност в ръцете на ключови служители, от които се иска да тласкат цялата организация напред. На тези „причинители на проблеми“ им е дадено разрешение да прекъсват и да въвеждат иновации с мисъл за клиента.

BND: Една гъвкава организация същото ли е като тази, която действа бързо? Какви са характеристиките на една гъвкава организация?

Gostick: Ловкостта не е само скорост. Новите данни, които публикувахме, показаха, че в тази затруднена икономика организациите с висока производителност са много по-умели да помагат на служителите да се справят с капризите на пазара – и това може да доведе до зашеметяващи финансови резултати. Всъщност нашите изследователи откриха, че най-пъргавите компании отчитат ръст на приходите три пъти по-висок от своите високоефективни конкуренти. Подобна гъвкавост започна с мениджъри, които бяха смятани за „автентични“ от хората си. Това означаваше, че лидерите на всички нива осигуряват ясно усещане за посока и вземат решения незабавно, те се отнасят с уважение към служителите и предприемат действия по въпроси, повдигнати от техните хора, и накрая, те се държат в съответствие с изповядваните ценности.

И на организационно ниво тези гъвкави компании се сблъскаха директно с конкурентния пазарен натиск чрез иновативно разработване на продукти, култура, фокусирана върху клиента, и почтеност в работата с клиентите си.

BND: Какви са предизвикателствата, свързани със създаването на доверителна организация?

Елтън: Ключов начин, по който мениджърите могат да изградят доверие, е чрез развиване на прозрачност и създаване на среда, която споделя всичко. Изводът е следният: голяма част от недоверието, което виждаме в работните групи, е резултат от неразбиране или грешно тълкуване на намеренията на другите, особено на лидерите. Когато не сме сигурни какво се случва около нас, ставаме недоверчиви. Такива сме родени. Това е причина децата да не искат да гасят светлините преди лягане. От какво ги е страх? Не нещо, което могат да видят, а нещо непознато, което се крие в килера.

В тъмна работна среда, където информацията се укрива или не се съобщава правилно, служителите са склонни да подозират най-лошото и слуховете заемат мястото на фактите. Лидерите могат да започнат този процес на откритост – да изгонят сивотата и да помогнат на служителите да си възвърнат доверието в културата. Чрез техния пример лидерите могат да създадат откритост, която води до доверие и е основен принос към култура, в която служителите са ангажирани, способни и енергизирани да полагат повече усилия.

BND: Може ли партньорството с вашия талант и организационна йерархия да съществуват мирно съвместно или са взаимно несъвместими? Как да разберете какво е правилното „Какво има от това за мен“ за всеки човек?

Gostick: Йерархичната структура все още е най-ефективна за организациите; отличително качество на великите компании обаче е способността на ръководството на всички нива да помага на служителите да се чувстват ценени, допринасящи партньори в бизнеса. Става дума за третиране на таланта ви като на равни в опит да подобрите културата си и да помогнете на хората да се почувстват мотивирани да превъзхождат и да ви дадат пълното усилие във всеки аспект от тяхната работа. А това означава да разберете какво е най-важно за хората, за които се грижите, или да създадете WIIFM („Какво имам в това за мен?“). Краткият отговор на това как да създадете WIIFM за всеки човек е да го попитате: Искат ли да се изкачат по корпоративната стълбица, да растат и да развиват умения, искат ли признание и т.н.

BND: Какви са характеристиките на културата на признателност и добра воля? Как се създава такава култура?

Елтън: Великите мениджъри оценяват страхотната работа; толкова е просто. Открихме по-високи нива на признание в почти всяко успешно работно място, което сме изучавали през последните две десетилетия. Много компании през последните години засилиха похвалите отгоре надолу и ние приветстваме усилията им, но признанието между мениджър и служител и равнопоставено лице е важно и отговаря на различни човешки нужди. Работниците искат да знаят, че шефовете им виждат усилията им и наистина ги ценят. Това е свързано с чувството за сигурност на работното място и благополучие и възможности за развитие. Но служителите също се нуждаят от потвърждението, че техните колеги ги виждат като надеждни, надеждни и креативни. Това затвърждава, че сте приети и че другите пазят гърба ви.

BND: Как можете да представите отчетността в положителна светлина?

Gostick: За да развиете страхотна култура, трябва да култивирате място, където хората трябва да направят нещо повече от това да се появят и да замъглят огледалото; те трябва да изпълняват обещанията си. Липсата на отчетност е един от най-разяждащите елементи на неефективните работни култури. Проявява се в пропуснати крайни срокове, грешки в преценката, свръхобещаване, лични неуспехи, дребни разногласия, несправедливи очаквания и купчина „трябва да има“.

В съзнанието на толкова много хора в бизнеса отчетността е по своята същност негативна. Да бъдеш „държан отговорен“ обикновено означава, че предстои порицание или наказание от някакъв вид. Колко често служителите получават съобщението, че шефът иска да ги види и усещат стягане в стомаха си? Да, дай ми само минута, докато повърна. Тежко лидерство като това не е истинска отчетност; това е търсене на грешки. Поддържането на отговорни хора е свързано с възлагане на отговорност с реалистични цели, оценка на напредъка и извършване на положителни корекции на курса при важни етапи, премахване на препятствията и след това затваряне на цикъла чрез празнуване на успехите или честна и открита оценка на пропуските.

Как затварянето на правителството вреди на малкия бизнес

Как затварянето на правителството вреди на малкия бизнес

11 технологични тенденции в малкия бизнес от 2023 г

11 технологични тенденции в малкия бизнес от 2023 г

Как да проектирате IVR телефонна система, която да не дразни...

Как да проектирате IVR телефонна система, която да не дразни...

Запознайте се с човека, който поддържаше сигурността на Microsoft в...

Запознайте се с човека, който поддържаше сигурността на Microsoft в...

Вашият коментар

Вашият имейл адрес няма да бъде публикуван.